Goede samenwerking leidt tot fantastische resultaten. De keerzijde komt echter helaas veel voor. Naast slechte resultaten kan slechte samenwerking zelfs leiden tot ziekte of uitval van teamleden.

Samenwerking is niet te negeren en overal nodig. Met een naaste collega, binnen scrum teams, verschillende afdelingen, internationale teams, met de klant en leverancier, en zelfs teams van zelfstandigen die niet eens bij hetzelfde bedrijf werken. Overal zijn er vormen van samenwerking.

Frustraties

Ben Tiggelaar heeft in een artikel een pakkende uiteenzetting gegeven over de inzichten van Patrick Lencioni uit het boek ‘De vijf frustraties van teamwerk’. Daarin vat hij de frustraties samen waardoor samenwerking mislukt;

“ontbreken van vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en te weinig aandacht voor (team) resultaten.”

Vanuit mijn praktijk mag ik opmerken dat er binnen teams altijd herkenning is in één of meerdere frustraties.

Waarom zou ik samenwerken?

Wanneer we onze OBM (Organizational Behavior Management) bril opzetten, stellen we eerst de vraag ‘wat het oplevert’ als je samenwerkt. Wanneer dat vrijwel zeker iets is ‘wat je niet wilt’ of anders gezegd … het levert ‘gedoe’ op, dan is de kans heel klein dat er wordt samengewerkt.

Niet zelden wordt in teams gesaboteerd. Wat dát oplevert? Oude gewoontes blijven daardoor in stand of processen worden vertraagd.

Hoe ziet samenwerking er uit?

“We moeten elkaar vertrouwen, afspraken nakomen en elkaar aanspreken, goed communiceren, pro actief en betrokken zijn…” Zo maar enkele voorbeelden. We menen goede afspraken te maken om goed samen te werken. Maar… specifiek gedrag is het allerminst; “doe dat eens voor, pro actief en betrokken zijn?” En, “wat zie je mij dan doen als ik jou vertrouw?”

We zijn goed in het helder en smart maken van gewenste resultaten. Waar we vooralsnog niet in uitblinken is het helder specificeren van het gewenste – samenwerkings – gedrag.

Goed voorbeeld

Vanzelfsprekend hebben we een gezamenlijk doel nodig om – samen – naar toe te werken. Om bijvoorbeeld een vliegtuig veilig van a naar b te vliegen werken piloten en cabinepersoneel nauw samen. Daar worden ze overigens uitvoerig in getraind. Best prettig als je passagier (= klant) bent. In het verleden zijn niet zelden vliegtuigen gecrasht door slechte samenwerking in de cockpit.

Mijn vader is recentelijk geopereerd vanwege een anorisma. Gelukkig wordt er in de OK ook – steeds beter – samengewerkt. Ik kan je verzekeren, mijn vader (= klant) was daar erg blij om. Volgens Marck Haerkens kunnen de ziekenhuizen overigens nog veel leren van de lessen uit de luchtvaart.

Welk gedrag vraagt samenwerking?

Wanneer we de frustraties van Lencioni positief formuleren, dan krijgen we het volgende; “we vertrouwen elkaar, we gaan opelijk de strijd aan over ideeën, we steunen besluiten en actieplannen, we spreken elkaar aan op het realiseren van overeengekomen activiteiten, we concentreren ons op het bereiken van collectieve resultaten.”

Mooi gezegd… en toch… het zichtbare gedrag mag wat mij betreft veel specifieker worden beschreven. Toen ik in 2015 het genoegen had om een week lang met Aubrey Daniels – dé fouder van OBM – te mogen samenwerken en hem vroeg wat een van de belangrijkste lessen en succesfactoren van OBM is, was hij daar heel duidelijk in;

“specificeren van het gedrag.”

Wat doe je precies en hoe ziet dat er dan uit? Hoe spreek je elkaar dan aan en wanneer doe je dat? En wat doe je als iemand zich niet aan de afspraak houdt of als iemand  – per ongeluk – iets vergeet? Dit alles levert vooral veel duidelijkheid op voor alle samenwerkende personen.

Maar voor mij een nog mooiere vraag  … wat doe je nou als het goed gaat?

Wil je meer weten over gedrag en samenwerking? Neem contact op, ik help je graag.

Erik Overdick

Tagged with →